GESTÃO DE CLÍNICAS NA ÁREA DE FISIOTERAPIA EM TRAUMATOLOGIA E ORTOPEDIA

Objetivos

Ao final da leitura deste capítulo, o leitor será capaz de

• reconhecer a diferença entre gestão financeira econômica e caixa para alavancar o desempenho do seu negócio;
• descrever como a gestão de pessoas atua com seus conceitos, ações e técnicas sobre alinhamento de propósitos, atração, retenção e programas de capacitação e desenvolvimento para produzir seu capital humano;
• identificar as atividades de marketing e comercial como um processo de satisfazer o cliente com o melhor produto ou serviço possível e se adaptar ao que o consumidor deseja, com o objetivo de agregar valor e obter lucros econômicos para a empresa;
• inferir como a área de inovações garante a continuidade da empresa por meio dos projetos;
• listar o conjunto de normas e práticas que compõem a governança corporativa;
• depreender que toda empresa nasce, cresce, desenvolve-se, mas que precisa de uma sucessão para garantir perenidade, por meio de fusão ou aquisição.

Esquema conceitual

Introdução

Muito se fala em gestão do amanhã ou até mesmo na Quarta Revolução Industrial. As pessoas estão alinhadas com essa evolução constante da gestão? Hoje, os indivíduos estão em um contexto no qual todos são empreendedores de alguma forma.

Empreender é gerir e gerir é o que dá sustentabilidade ao negócio. Então há que se focar no amanhã e pensar de forma moderna e contemporânea. O mundo mudou drasticamente e é preciso usar um conjunto de ferramentas novas para estar apto a lidar com esse mundo em transformação.

O conhecimento sobre gestão é imperativo e fundamental para qualquer profissional, independentemente do segmento de mercado, do modelo de negócio ou da localização geográfica. Planejar, elaborar e executar estratégias são esforços para transformar o abstrato em concreto. A proposta central deste capítulo é apresentar teorias, conceitos e ferramentas de gestão das mais variadas composições e finalidades para sustentar a abordagem prática que se fará.

Para Koehler e Mandelli, o gestor organizacional deve compreender sua organização de forma holística, ou seja, é preciso entendê-la de forma semelhante ao funcionamento do corpo humano, como um sistema, no qual os processos estão interligados e o bom andamento do conjunto é o que garantirá a qualidade funcional.¹

Outro ponto de destaque é a necessidade de constante retroalimentação do sistema, o qual garantirá a sustentabilidade do modelo de gestão e de qualidade ao longo do tempo. Os fatores tradicionais de produção — terra, mão de obra e até dinheiro, pela sua mobilidade — não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Em vez disso, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção.²

Gestão de pessoas

Como dito na introdução do capítulo, a gestão de pessoas na cadeia de valor está como atividade de apoio que ajuda as atividades primárias. Aqui, serão abordados recrutamento, seleção, desenvolvimento (programa de educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de recursos humanos (RH).

RH é uma disciplina bastante ampla, formada por um grupo de subsistemas que visam gerenciar toda a jornada dos colaboradores, desde sua entrada até o desligamento. Na ponta inicial do RH, está o processo de recrutamento e seleção, que é o conjunto de atividades que visa encontrar as pessoas mais adequadas para preencher as vagas disponíveis na organização.

Uma contratação malfeita afeta a rotina da organização e do trabalho, as relações interpessoais e até mesmo as estratégias de expansão do mercado. Por outro lado, seguindo boas práticas e utilizando as ferramentas adequadas, o processo se torna um importante aliado do negócio.

Desde o início do recrutamento até o final da seleção, existem inúmeras ações e atividades que visam encontrar os candidatos que estão alinhados com o perfil desejado e com maior potencial de envolvimento com a cultura organizacional.

Uma das atividades para seleção do profissional adequado ao cargo é ter a descrição do cargo, em que são definidas as atividades e tarefas que o colaborador executará, ou seja, ocorre o alinhamento das principais responsabilidades e objetivos. Todas as demandas e deveres devem ser esclarecidos e entendidos nessa etapa, para que não haja falhas na comunicação.³

Além disso, existe a avaliação de cargo, em que o colaborador entenderá os salários preestabelecidos na hierarquia da empresa, compreendendo o valor de cada cargo, suas competências fundamentais para executar as atividades, e são considerados, também, os resultados esperados dos profissionais.

Uma das ações que o RH usa é a análise comportamental em função do potencial estratégico. Existem vários métodos para mapear as principais tendências de comportamento dos candidatos, como a metodologia dominância, influência, estabilidade e conformidade (Disc, em inglês, dominance, influence, steadiness, conscientiousness) e classificação tipológica de Myers-Briggs (MBTI, em inglês, Myers-Briggs type indicator).

A ideia do mapeamento em função do potencial estratégico é conhecer o perfil comportamental dos candidatos antes das etapas presenciais e fazer um processo seletivo mais direcionado, rápido e com altos níveis de acerto.

A Figura 1 mostra o uso do método Disc versus MBTI.

A perspectiva analítica comportamental — denominada gestão comportamental — permite que se faça recrutamento e seleção por competências, já que elas também são mapeadas na predição de comportamento. As competências podem ser de grande auxílio, inclusive, na etapa de definir requisitos da vaga e trazer objetividade para a análise.

A automatização na segmentação dos currículos por filtros que podem determinar os quesitos mais relevantes para determinada vaga faz a busca na base de currículos daqueles que apresentam competências técnicas — hard skills — de acordo com a necessidade da empresa.

De acordo com o Código de Ética do Conselho Federal de Fisioterapia e Terapia Ocupacional, Capítulo IV, Do Relacionamento Com a Equipe, artigo 16, “o fisioterapeuta, enquanto participante de equipes multiprofissionais e interdisciplinares constituídas em programas e políticas de saúde, tanto no âmbito público quanto privado, deve colaborar com os seus conhecimentos na assistência ao ser humano, devendo envidar todos os esforços para o desenvolvimento de um trabalho harmônico na equipe”.⁵

A tecnologia usa algoritmos e encontra, após os testes e outras fases do recrutamento, os candidatos que apresentam maior alinhamento com a vaga. Colaboradores preparados para realizar as tarefas geram melhores resultados e contribuem para minimizar o índice de turnover (rotatividade dos colaboradores) e ampliar o bom clima organizacional.

Quais são os benefícios de um processo bem estruturado de recrutamento e seleção? Redução de custos, isto é, gastar menos tempo e esforços no preenchimento das vagas. Os analistas conseguem gerenciar melhor a rotina e aumentar sua produtividade, fortalecer a estratégia do negócio (o fit cultural — atualmente, as pessoas estão em busca de empresas que compartilham dos mesmos valores que elas) e reduzir o turnover (manter pessoas por muitos anos na mesma empresa).

Depois de escolhido o candidato ideal para a vaga, existe o processo de onboarding (integração), que nada mais é do que o momento de acolher o novo colega de trabalho. O candidato recebe um calendário de treinamento inicial com todas as áreas da empresa. Essa é uma etapa que, se não for bem estruturada, pode colocar todo o trabalho anterior em risco.

Plano de carreira

Plano de carreira é um programa estruturado que determina a trajetória que cada colaborador percorrerá dentro da empresa. Ele define as competências necessárias para cada cargo e, também, a expectativa da empresa em relação àquela posição.

Exemplos de competências por cargo são mostrados nas Figuras 2A–D.

Por meio de um plano de carreira, o colaborador entenderá por quais fases passará dentro da organização e quanto tempo ficará em cada uma delas. Normalmente, é oferecido em empresas maiores, com RH bem estruturado e uma cultura de atração e retenção de talentos.

Considerado o pai do RH, Chiavenato ressaltou que, na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa renovação e turbulência.⁶

Ainda segundo Chiavenato, o segredo do sucesso não está no maquinário e nos métodos, mas nas pessoas que operam as máquinas e administram os processos. Dessa forma, pode-se entender a importância da gestão de pessoas em um mundo volátil para desenvolver o potencial de um colaborador na empresa por meio da motivação.⁶

O plano de carreira tem como objetivos:

• desenvolvimento profissional;
• menor rotatividade;
• formação de liderança e de espírito empreendedor;
• melhora do employer branding (transmitir uma imagem de marca empregadora).

Em geral, há algum tempo, nos planos de carreira tradicionais, as opções de cargos de crescimento nas empresas se resumiam a analistas, gerentes e diretores. Há algumas décadas, as empresas começaram a entender que nem todos os perfis são compatíveis com esse padrão de crescimento.

Esse caminho fazia com que colaboradores, obrigados a assumir uma posição de liderança, passassem a se sentir desestimulados com o novo cargo, comprometendo seu trabalho e o do time. Foi aí que nasceram outras trajetórias de carreira, conforme a cultura da empresa, além das competências e habilidades de cada colaborador, ampliando as possibilidades de ascensão profissional.

O Quadro 1 explica os planos de carreira Y e W.

QUADRO 1

TIPOS DE PLANOS DE CARREIRA
Plano de carreira Y	Plano de carreira W
Esse tipo de plano, geralmente, é aplicado em empresas com estrutura de carreira formal, em que existem cargos e funções bem definidos. O modelo de crescimento conhecido como carreira em Y é inspirado pelo desenho da letra, sugerindo que, a partir de determinado cargo, o colaborador encontra uma bifurcação com duas opções de crescimento, e é nesse momento que ele precisa escolher se segue carreira de especialista ou de gestor.	O plano de carreira em W oferece um terceiro caminho de crescimento, que é um misto dos dois trajetos oferecidos pela carreira Y, ou seja, em vez de seguir como especialista ou gestor, o colaborador pode se tornar um gestor de projetos. Para a construção de um bom plano de carreira, é fundamental que o RH, juntamente com a liderança, desenvolva cargos com base nos perfis desejados, competências esperadas e, também, em um plano de sucessão.

RH: recursos humanos.

O desenvolvimento dos colaboradores é um grande crescimento para o negócio. Eles se tornam profissionais em constante evolução, mais produtivos e geram mais valor para as empresas, principalmente em longo prazo. Assim, tornam-se de extrema importância o programa de desenvolvimento individual (PDI) e o programa de desenvolvimento de liderança (PDL).

Plano de desenvolvimento é uma ferramenta utilizada pelos profissionais em conjunto com a empresa para elaborar diretrizes de crescimento para suas carreiras. Ele funciona como uma espécie de planejamento estratégico da carreira do indivíduo ou do líder, com previsão de ações e resultados no curto, médio e longo prazos.

Liderança

Em relação à liderança, o que precisa ficar claro logo de início é que, com a equipe, o líder tem a força hierárquica; usando-a ou não, ele a tem e seus liderados sabem disso. Quando se passa a ser líder, existem comportamentos imprescindíveis na gestão de pessoas. O líder torna-se o modelo para seu time e para os demais colaboradores da empresa.

Para auxiliar, na Figura 3, são descritos alguns comportamentos e atitudes essenciais para ter uma boa atuação como líder.

Alguns aspectos importantes a serem lembrados em relação à atuação de liderança são os seguintes:

1. liderar não é igual nas várias direções, e com direções se quer dizer de cima para baixo (subordinados), lateralmente (pares) e de baixo para cima (chefe);
2. liderar é construir engajamento e deve ser contínuo, para levar ao alto desempenho;
3. liderar é manter o senso de urgência que envolva todos em uma única batalha — deve haver uma declaração de guerra para que a tropa sinta a necessidade de lutar;
4. liderar é manter o estado de alerta efetivo com rituais que alinhem o modelo mental de guerra de cada um, provoque continuamente a necessidade de busca de competências e habilidades e torne claros os comportamentos aceitos na relação líder–liderado — por meio do retorno sobre desempenho (feedback);
5. liderar é dominar certas capacidades que se tornam essenciais para um líder — negociar, tomar decisões, saber medir e buscar parâmetros que o impulsionam a ir além daquilo que a empresa pede, a chamada excelência de desempenho, e comunicar;
6. liderar é um papel de gerir pessoas; quando o líder senta, a equipe deita! Exemplo é tudo;
7. liderar é autoliderar-se! É fazer autorreflexão e mesclar empatia, autocontrole, emoção e razão em uma fórmula só para que possa olhar e ficar atento aos passos e escorregões.

Programa de educação continuada

Em relação a um programa de educação continuada (PEC), uma das pré-condições para o aprendizado é a motivação. Se o colaborador imediato não estiver motivado para aprender, não existirá crescimento do ser humano. Dentro da empresa, o crescimento do ser humano tem como objetivo aumentar o valor agregado no trabalho do indivíduo.

Além disso, prevê-se, no Código de Ética do Conselho Federal de Fisioterapia e Terapia Ocupacional, Capítulo II — Das Responsabilidades Fundamentais, artigo 8º, que “o fisioterapeuta deve se atualizar e aperfeiçoar seus conhecimentos técnicos, científicos e culturais, amparando-se nos princípios da beneficência e da não maleficência, no desenvolvimento de sua profissão, inserindo-se em programas de educação continuada e de educação permanente”.⁵

Se o líder quiser motivação (ou estado de saúde mental) para a equipe, precisa estabelecer um item de controle sobre o tema, organizar metas e gerenciar. O item de controle da motivação é o moral. O líder pode medir o moral de sua equipe mensurando o turnover de pessoal, o absenteísmo, o índice de procura ao posto médico, o de causas trabalhistas, o número de sugestões etc. É necessário acompanhar o resultado de tudo isso com seus itens de controle do moral.

Sabe-se que motivação, ou saúde mental, ou felicidade no trabalho (moral) é afetada por cinco pré-condições baseadas na hierarquia de necessidades de Maslow, conforme demonstrado na Figura 4.⁸

Educação continuada, ou PEC, é componente essencial dos programas de formação e desenvolvimento de recursos humanos das instituições. Oguisso afirma que, sendo o capital humano o elemento mais importante no funcionamento de qualquer empresa, grande ou pequena, pública ou privada, ele deve ser objeto de análises permanentes e de adequação de funções para melhorar a eficiência do trabalho, a competência profissional e o nível de satisfação do pessoal.⁹

A educação continuada precisa ser considerada parte de uma política global de qualificação dos colaboradores. A Organização Mundial da Saúde reconhece a educação continuada como essencial para a qualidade da assistência à saúde.¹⁰

Segundo Oguisso, a OMS entende que a educação continuada faz parte do desenvolvimento dos recursos humanos, em um esforço sistemático de melhorar o funcionamento dos serviços por meio do desempenho das pessoas. Os colaboradores podem se desenvolver de forma interna (oferecida pela própria empresa) e externa (cursos fora da empresa). Recomenda-se uma meta de, no mínimo, 30 horas por colaborador para interna e, no mínimo, 60 horas por colaborador para externa por ano.⁹

Todo PEC deve ter um processo de medição de avaliação. Há quatro componentes nas medições confiáveis de avaliação:

• validade (o método de avaliação é válido?);
• confiabilidade (a avaliação sempre produz resultados consistentes?);
• praticidade (que tempo e recursos são exigidos?);
• impacto positivo na aprendizagem (funciona pela perspectiva do aluno?).

Algumas avaliações de aprendizagem são as seguintes:

• avaliação diagnóstica — para avaliar o que o colaborador sabe ou não; pode-se fazer no processo seletivo e, depois, servir como base para capacitação;
• avaliação formativa — realizada depois de treinamentos e palestras;
• avaliação comparativa — avalia o conhecimento do colaborador antes e depois do treinamento;
• avaliação somativa — avaliação final, realizada no fim do ano, para mensurar o aprendizado obtido sobre todos os assuntos.

Sistema de remuneração e recompensa

A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), no artigo 457, retrata que “compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber”.¹¹

Chiavenato vislumbra que a remuneração não visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a vida dos colaboradores é oferecer-lhes benefícios e serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido.⁶

Os salários oferecidos pela remuneração funcional são padronizados de acordo com a situação do mercado, dependendo do segmento em que a pessoa está inserida. É definido, então, um padrão seguro na faixa desses valores para remunerar os colaboradores. Por ser um sistema conservador, tem uma política organizacional que define e padroniza a remuneração e os benefícios que os funcionários receberão, estabelecendo de forma igualitária os salários de acordo com os cargos, como resumido no Quadro 2.

QUADRO 2

PROCESSOS DE RECOMPENSA
Remuneração fixa	Salários indiretos
	Remuneração por habilidades	Remuneração funcional
Remuneração por resultado	Remuneração variável	Participação acionária
Formas especiais	Alternativas criativas

Com a remuneração tradicional, a única forma de os funcionários qualificarem suas competências é fazendo isso sozinhos, sem ter um planejamento de sucessão para subir de cargo na organização. O pagamento é previamente estabelecido, a avaliação não afeta diretamente a remuneração dos empregados e o foco é o cumprimento das tarefas.

Já na remuneração por competências, os colaboradores têm incentivo e motivação maiores, sendo reconhecidos por seu desempenho e recompensados por sua dedicação. Utiliza-se a gestão estratégica de pessoas para que os colaboradores se sintam parte da empresa e recebam treinamentos de qualificação, aprimorando suas habilidades com o intuito de obter melhores resultados para a empresa e satisfação profissional.

Feedback versus avaliação de desempenho

A seguir, os conceitos de feedback e avaliação de desempenho serão esclarecidos.

Feedback

Feedback consiste em levar o interlocutor a entender melhor seu comportamento na empresa, mostrando como ele foi interpretado ou recebido pelo próximo e seu desempenho, com as seguintes opções de abordagem:

• feedback construtivo — aborda algum comportamento ou atitude que obteve impacto negativo e que deve ser trabalhado; para tanto, é necessário dar ao colaborador um caminho para conseguir melhorar em algo;
• feedback positivo — objetiva elogiar uma atitude de um profissional ou um comportamento que teve um impacto positivo; ainda, mostra para esse colaborador que a empresa gostaria que ele repetisse a atitude;
• feedback negativo — precisa ser pensado com detalhes, afinal, é uma conversa em que se falará sobre algo que deve ser aprimorado. Não somente, será um comentário negativo, que explicará como uma atitude não foi adequada no ambiente de trabalho.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é uma excelente ferramenta de gestão de pessoas para analisar o desempenho, seja de um colaborador, seja de um grupo de profissionais da empresa. Nesse sentido, seus benefícios incluem mais conhecimento do trabalho realizado, decisões fundamentadas, mais transparência na organização e maior assertividade nos investimentos em desenvolvimento.

Os tipos de avaliação estão demonstrados no Quadro 3.

QUADRO 3

TIPOS DE AVALIAÇÃO
Autoavaliação	Quando se entende o que se faz bem e o que pode melhorar, já se tem boa parte do trabalho para ser melhor, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional.
Avaliação por superior imediato	Método mais tradicional das organizações. É quando o colaborador é analisado pelo gestor direto, aquele que acompanha suas atividades diárias.
Avaliação direta ou 90 graus	É praticada pelo líder imediato na hierarquia funcional; dos tipos de avaliação de desempenho, esse tem como principal benefício a eficiência do sistema, uma vez que o líder imediato é aquele que melhor conhece sua equipe. Além disso, ele convive com os subordinados no dia a dia, portanto, está mais capacitado para avaliá-los.
Avaliação conjunta ou 180 graus	É realizada em conjunto entre avaliador e avaliado, ou seja, a ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo e discutida pelos dois. No entanto, para a aplicação desse tipo de avaliação de desempenho, a empresa já deve ter uma cultura amadurecida e boa comunicação.
Avaliação por competências	É baseada na análise da qualidade que o profissional tem; isso inclui observar habilidade profissional, inteligência, atitude e capacidade de obter resultados e resolver os desafios do dia a dia.
Avaliação 360 graus	É feita por todos aqueles que mantêm alguma interação com o avaliado. Conta com a participação do gerente ou líder, dos colegas ou colaboradores, dos pares e até de clientes e fornecedores.

A Figura 5 apresenta alguns meios de dar retorno ao colaborador sobre seu desempenho.

Independentemente do porte do serviço, o feedback é fundamental. É um instrumento pelo qual a liderança promove o desenvolvimento do colaborador e é por meio dele que a gestão pode acompanhar o colaborador.

Quando a empresa é de médio a grande porte, tem maturidade de gestão e facilita a implantação da avaliação de desempenho, que traz como benefícios um processo de desenvolvimento dos colaboradores de forma mais global, a empresa ganha diminuindo turnover, reduzindo custos, aumentando produtividade e contribuindo com o crescimento das pessoas.

No Quadro 4, apresenta-se o percurso de um colaborador em uma organização.

QUADRO 4

JORNADA DO COLABORADOR
1. EXPERIÊNCIA DO CANDIDATO	2. EXPERIÊNCIA DE ONBOARDING DO COLABORADOR	3. EXPERIÊNCIA DA JORNADA DO COLABORADOR	4. EXPERIÊNCIA DO DESLIGAMENTO DO COLABORADOR
Fase de recrutamento e seleção	Fase de integração do colaborador	Fase de desenvolvimento do colaborador	Fase de desligamento do colaborador
POLÍTICAS DO RECURSOS HUMANOS EM CADA ETAPA DA JORNADA
1.1. Descrição e engenharia de cargos 1.2. Competências transversais e técnicas 1.3. Institucional e valores 1.4. Testes e entrevistas 1.5. Banco de talentos	2.1. Documentos e contrato 2.2. Leituras e treinamentos prévios 2.3. Programa de onboarding 2.4. Avaliação e feedbacks do período de experiência (NPS)	3.1. Treinamentos e engajamento 3.2. Avaliação das competências 3.3. Acompanhamento de metas 3.4. Plano de cargos e carreira 3.5.Campanhas e endomarketing	4.1. Advertências 4.2. Feedbacks 4.3. Entrevista de desligamento
Avaliação do fit cultural do candidato	Avaliação da experiência do novo colaborador e do onboarding	Avaliação de desempenho e engajamento do colaborador	Avaliação do colaborador

NPS: net promoter score. // Fonte: Elaborado pela autora.

1. Considerando a diferença entre hard skills e soft skills, assinale a alternativa correta.

A) Soft skills são as capacitações técnicas que um profissional pode comprovar com diplomas, certificados de qualificação, testes práticos, cursos; hard skills são habilidades pessoais e intangíveis de um profissional e que não podem ser identificadas nem comprovadas com certificações ou cursos.

B) Hard skills são atividades de força e soft skills são atividades leves.

C) Hard skills são as capacitações técnicas que um profissional pode comprovar por meio de diplomas, certificados de qualificação, testes práticos, cursos. Soft skills são habilidades pessoais e intangíveis que um profissional tem e não podem ser identificadas ou comprovadas com certificações ou cursos.

D) Soft skills são atividades de força e hard skills são atividades leves.

2. Sobre o plano de carreira em uma empresa, assinale a alternativa correta.

A) O plano de carreira tem como objetivos diminuir a rotatividade e transmitir uma imagem de marca empregadora.

B) Com um plano de carreira, o colaborador compreende por quais fases passará dentro da organização por tempo indeterminado.

C) Comumente, o plano de carreira é oferecido em empresas familiares, com RH bem estruturado e cultura de atração e retenção de talentos.

D) O plano de carreira tem como objetivos desenvolvimento profissional, menor rotatividade, formação de liderança e espírito empreendedor, e melhora do employer branding.

3. Considerando a educação continuada, sobre os tipos de avaliação, correlacione as colunas.

1 Avaliação diagnóstica 2 Avaliação formativa 3 Avaliação comparativa 4 Avaliação somativa

Avaliação final, de fim do ano, para aferir o aprendizado obtido sobre todos os assuntos. Avalia o que o colaborador sabe ou não; pode-se realizá-la no processo seletivo e depois servir como base para capacitação. É feita depois de treinamentos e palestras. Verifica o conhecimento do colaborador antes e depois do treinamento.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.

A) 4 — 1 — 2 — 3

B) 3 — 2 — 1 — 4

C) 2 — 3 — 4 — 1

D) 1 — 4 — 3 — 2

Gestão financeira

A arquitetura financeira de uma empresa deve ser estruturada em uma configuração moderna, visando à estratégia de crescimento necessária para vencer os imensos desafios impostos pelo mercado e pela necessidade de satisfazer as expectativas não somente do acionista, mas do conjunto de interessados no seu desempenho.

A estrutura financeira deve ser apoiada em um sistema de apuração e controle de resultados gerenciais que complementam os tradicionais demonstrativos financeiros obrigatórios. Assim, a gestão se diferencia entre econômica (resultados) e financeira (pagamentos e recebimentos), mas que, ao final, completam-se na sua sincronia financeira.

A Figura 6 apresenta a diferença das informações econômicas e financeiras.

O orçamento traduz os pressupostos da estratégia empresarial em representações numéricas e simboliza as “regras do jogo organizacional”. Ao definir regras ou normas, estabelece parâmetros de controle e se reveste de instrumento vital para planejamento e controle da empresa. São dois tipos de orçamento: operacional e de investimento ou de capital (recurso próprio ou de terceiro para alavancar o negócio).

Um orçamento operacional (despesas como um todo e de cada unidade), geralmente, cobre 1 ano, inclui receitas e despesas previstas para esse ano e provê os meios de comunicar as metas em curto prazo da empresa para toda a organização.

Despesas de capitais (Capex, em inglês, capital expenditure), ou investimentos em bens de capitais, envolvem todos os custos relacionados à aquisição de equipamentos e instalações que visam à melhoria de um produto, serviço ou da empresa em si (pode ser desde uma impressora até melhorias em bens como o terreno da empresa, por exemplo).

Na modalidade despesa operacional (Opex, em inglês, operational expenditure), ao contrário do Capex, o foco está em despesas e dispêndios operacionais e no investimento em manutenção de equipamentos. Explicando em outras palavras: são os gastos cotidianos, por exemplo, despesas com funcionários, combustível, comercial, tributárias, manutenção de equipamentos e serviços terceirizados.

Para entender melhor, imagine-se que uma empresa comprou uma máquina e, tempos depois, teve de fazer algumas manutenções. O investimento na máquina está relacionado a Capex; já os gastos com instalação, mão de obra e manutenção dizem respeito a Opex.

A Figura 7 esquematiza o sincronismo operacional do orçamento.

Despesas versus custos

A primeira e importante reclassificação de despesas versus custos é a segregação entre gastos fixos e variáveis:

• custos e despesas variáveis — são gastos que variam diretamente com o nível/volume de atividades (produção e vendas), por exemplo, quantidade de pacientes atendidos, matérias-primas e comissões sobre vendas/atendimentos;
• custos e despesas fixos — são gastos cujo total permanece constante, independentemente das alterações no nível de atividades; é a capacidade disponibilizada de produção, a despeito da ocorrência dela, por exemplo, salários fixos, aluguéis, telefone.

Margens

Maher¹³ chama atenção para a utilidade da margem de contribuição (MC) no processo de decisão, sempre que implique informação de melhor qualidade, já que identifica o potencial de rentabilidade de uma entidade na cadeia produtiva da empresa. Nessa linha, Atkinson e colaboradores assinalam que o entendimento da MC merece especial atenção no processo decisório estratégico, pois estrutura as condições para a geração de resultados operacionais e suas contas e resultados derivados.¹⁴

São três os tipos de margem, conforme demonstrado no Quadro 5.

QUADRO 5

TIPOS DE MARGEM DA EMPRESA
Margem de contribuição	Refere-se ao cálculo de, para cada real de receita bruta, quantos centavos sobram de MC para pagar/amortizar os gastos fixos da empresa. Vista por outro ângulo, indica qual percentual de gastos variáveis incide sobre a receita bruta da empresa.
Margem de lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização	Muito utilizada para comparar desempenho operacional de empresas da mesma indústria, pois exclui possíveis vieses gerados por idades diferentes de ativos dessas empresas em comparação.
Margem líquida	Refere-se ao cálculo de, para cada real de receita líquida, quantos centavos sobram de lucro após subtração dos custos das mercadorias ou produtos vendidos, das despesas operacionais e não operacionais, da depreciação, das despesas financeiras e do IR/CSLL.

MC: margem de contribuição; IR: imposto de renda; CSLL: contribuição social sobre o lucro líquido.

Demonstrativo de resultado

A Figura 8 apresenta um exemplo de planilha de demonstrativo de resultado (DRE) de uma organização.

O DRE pode ser analisado de forma gerencial e contábil. A demonstração de resultados utiliza o sistema de competência, ou seja, as receitas do período são correlacionadas com os custos e gastos correspondentes do mesmo período. Assim, não estão representados condições ou prazos de recebimentos e de pagamentos.

Os valores a receber e a pagar são registrados no demonstrativo fluxo de caixa (DFC). Fazem parte dele a MC e lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBTIDA, em inglês, earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).

Na Figura 9, apresenta-se a relação DRE contábil e DRE gerencial.

Fluxo de caixa

O DFC é uma ferramenta de planejamento e controle que deve ser utilizada como instrumento para tomada de decisões financeiras; projeta a movimentação financeira (entradas e saídas de recursos financeiros) em determinado período de uma empresa.

A Figura 10 exemplifica uma planilha de DFC.

Os FCs são classificados conforme se apresenta no Quadro 6.

QUADRO 6

CLASSIFICAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA
Fluxo de caixa operacional	Mede o caixa gerado ou consumido pela empresa como resultado de sua produção e venda de bens e serviços. A geração de FCOs positivos é essencial para a sobrevivência da empresa.
Fluxo de caixa de investimento	O FCI mede a quantia utilizada para adquirir ativos como equipamentos. Esses gastos são necessários para manter a capacidade operacional atual e fornecer capacidade para crescimento futuro.
Fluxo de caixa de financiamento	O FCF representa o FC decorrente das decisões de estrutura de capital da empresa (dívida/capital próprio). Inclui as receitas provenientes de novas captações e gastos com pagamento de dívidas e dividendos.

FCO: fluxo de caixa operacional; FCI: fluxo de caixa de investimento; FCF: fluxo de caixa de financiamento.

De acordo com Massing e colaboradores, os fatores que afetam o FC são:¹⁶

• aumento do prazo de vendas (para elevar a competitividade ou a participação de mercado);
• estoques altos e de baixo giro (exemplos de estoques nos serviços de fisioterapia: estoque de guias de planos de saúde paradas na recepção ou cliente particular que atrasa a efetivação do seu pagamento);
• diferenças representativas entre os prazos médios de recebimento e de pagamento;
• política salarial e despesas operacionais maiores que as receitas;
• distribuição de lucros maior que a capacidade de geração de caixa;
• pró-labore incompatível;
• imobilização do capital de giro (CG);
• falta de política de concessão de crédito;
• inadimplência;
• prejuízos;
• desperdícios.

A mensagem mais importante é que os indicadores financeiros não podem ser acompanhados apenas pela alta administração. Eles devem ser desdobrados por toda a organização, de forma que possam ser trabalhados continuamente. Por exemplo: o pessoal de manutenção de aparelhos deve ter uma noção muito precisa da necessidade de se obter o máximo do capital empregado, mas também o menor custo.

Em manutenção, existem sempre opções de minimizar custos ou capital empregado. Pode-se utilizar as máquinas até que quebrem, para minimizar custos de peças de reposição, mas haverá muitas quebras e menor utilização do capital empregado, ou, então, pode-se fazer a manutenção com trocas preventivas de peças, para evitar quebras com custo maior utilizando mais o capital empregado. O pessoal da operação deve ter consciência disso.

Capital de giro

CG é o capital (ativo circulante) necessário para manter o negócio até que as entradas superem as saídas. O CG pode ser próprio (investimentos) ou de terceiros (bancos). A necessidade de CG (NCG) é formada por prazo médio de recebimentos (PMR), prazo médio de estoque (PME) e prazo médio de pagamentos (PMP), que revelam o ciclo financeiro.

A Figura 11 exemplifica o ciclo financeiro de uma organização.

A NCG cresce por

• aumento do volume de operações;
• aumento do PMR;
• aumento do volume ou do PME;
• aumento da inadimplência;
• redução do PMP.

A NCG diminui por

• redução do volume de operações;
• redução do PMR;
• redução do volume ou do PME;
• redução da inadimplência;
• aumento do PMP.

A Figura 12 apresenta a NCG no ciclo financeiro de uma empresa.

A análise do ciclo financeiro, na prática, dá uma visão para o fisioterapeuta gestor do equilíbrio que deve ter entre a aquisição (entrada de um paciente), o pagamento dele e o acerto das contas da empresa. Pode-se dizer que é a mesma harmonia de uma banda de rock!

A maioria dos pacientes que entram fica em estoque porque os pagamentos são feitos via planos de saúde ou mesmo cartão de crédito. Sendo assim, existe um prazo para receber PMR e, geralmente, as contas a pagar no PMP ocorrem antes desse recebimento. Por isso que a empresa precisa de CG e muita negociação para os prazos de pagamento.

Ponto de equilíbrio (break even point)

O ponto de equilíbrio de uma organização refere-se à análise de quanto é necessário vender para cobrir os gastos (custos, despesas e impostos) da empresa (fixos e variáveis). É o ponto no qual as receitas totais se igualam aos gastos totais (custos, despesas e impostos), conforme demonstrado na Figura 13.

O fisioterapeuta e sua equipe precisam saber quanto precisam produzir (faturar) de atendimentos no mínimo para cobrir seus custos e, a partir daí, gerar lucro para seu consultório, clínica ou hospital. Para facilitar o cálculo do ponto de equilíbrio financeiro, as finanças do negócio devem ser organizadas, sempre, com um planejamento financeiro coerente e eficiente, o que facilita o processo de controle financeiro e tomada de decisões financeiras.

Lucratividade

Lucratividade é uma medida que associa o lucro líquido (LL) à receita total para indicar qual é o ganho da empresa em relação às vendas realizadas. As medidas de lucratividade são medidas de eficiência operacional e se calculam dividindo o LL pelas vendas (LL/V).

Rentabilidade

Em relação à rentabilidade, o retorno sobre o capital próprio (ROE, em inglês, return on invested capital) é a medida de rentabilidade sobre o capital investido pelos proprietários (sócios/acionistas).

O ROE mostra quanto os proprietários (sócios/acionistas) obtiveram de retorno no período sobre o capital por eles investido. Vale lembrar aqui que essa medida tem como base o LL contábil, no qual não foi imputado ainda o custo do capital dos proprietários, ou seja, LL dividido por patrimônio líquido (LL/PL).

Sincronismo operacional

O sincronismo entre as contas econômicas e financeiras se estabelece como uma das mais importantes etapas da gestão de finanças corporativas, pois implica o domínio da lógica que rege a dinâmica da geração dos resultados esperados com o suporte financeiro para o adequado funcionamento de uma arquitetura financeira.

Observa-se, na Figura 14, que o ponto de transição é o FCO, cujo suporte é um adequado posicionamento da necessidade do CG.

4. Sobre a diferença entre as ferramentas financeiras DRE e DFC, assinale a alternativa correta.

A) DFC verifica quanto se tem em caixa e DRE verifica quanto se tem em investimento.

B) DFC é feito em regime de caixa, considerando o registro dos documentos na data em que foram pagos ou recebidos, importante para gerenciar a liquidez do negócio. DRE é um regime de competência, o registro do documento se dá na data em que o evento aconteceu e verifica se o negócio é bom.

C) DFC é um documento contábil e DRE, um documento econômico.

D) DFC é feito em regime de competência, considerando o registro dos documentos na data em que foram pagos ou recebidos, relevante para gerenciar a liquidez do negócio. DRE é um regime de caixa, o registro do documento se dá na data em que o evento aconteceu e avalia se o negócio é bom.

5. Sobre os FCs, marque V (verdadeiro) ou F (falso).

O FCO mede o caixa gerado pela empresa como resultado de sua produção e venda de bens e serviços.

A geração de FCO positivo é indispensável para a sobrevivência da empresa.

O FCI mede a quantia utilizada para adquirir ativos como equipamentos, gastos necessários para manter a capacidade operacional atual e fornecer capacidade para crescimento futuro.

O FCF representa o FC decorrente das decisões de estrutura de capital da empresa (dívida/capital próprio) e trata de gastos com pagamento de dívidas e dividendos.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.

A) V — F — V — F

B) F — V — F — V

C) V — F — F — V

D) F — V — V — F

6. Sobre a melhor definição para ponto de equilíbrio, assinale a alternativa correta.

A) É o ponto no qual as receitas totais se igualam aos gastos totais.

B) É o equilíbrio entre as contas.

C) É o momento em que se inicia a geração de lucro.

D) É o equilíbrio entre os gastos e o lucro.

Comercial e marketing

Comercial (vendas) e marketing sempre estiveram separados, em setores diferentes nas empresas (principalmente, nas grandes empresas). A ligação entre eles reside no fato de que compartilham o mesmo objetivo: aumentar as vendas. Os profissionais de marketing geram leads e os do comercial (vendas) fecham o negócio.

“A tarefa do marketing consiste em manter o nível de demanda, apesar das preferências mutáveis dos consumidores e da crescente concorrência. A empresa deve manter ou melhorar sua qualidade e medir a satisfação do consumidor regularmente”.¹⁸

Atribuições do gestor comercial são

• estruturar planos de ação para as metas de vendas;
• desenvolver visão de mercado para criar um planejamento estratégico compatível;
• buscar meios de maximizar lucros e minimizar custos;
• promover treinamentos e capacitações constantes, que otimizem o trabalho da equipe;
• auxiliar o RH no desenvolvimento de competências dos colaboradores (endomarketing — ações de marketing institucional voltadas para o público interno, colaboradores, revendedores, acionistas);

O departamento comercial tem como missões:

• garantir que a empresa e seu produto/serviço estejam competitivos no mercado;
• aumentar a produtividade na empresa;
• entregar aos clientes o melhor produto ou serviço possível;
• mirar o crescimento constante da companhia.

As vendas englobam uma enorme variedade de nichos e mercados, que, via de regra, são separados em dois grandes campos, representando os principais modelos de negócio: de empresa para empresa (B2B, em inglês, business to business) e de empresa para consumidor (B2C, em inglês, business to consumer). A diferença entre B2B e B2C é o público-alvo: empresas B2B vendem para outras empresas (por exemplo, vender serviço de ergonomia para uma empresa), enquanto as B2C vendem para o consumidor final (no caso, o paciente).

O objetivo do marketing é identificar desejos e gerar valor para criar relacionamentos com sua audiência. Quem domina o marketing sabe muito sobre o mercado: como se posicionar, como conquistar os clientes, como entregar valor para seu público e, é claro, como gerar lucro e competitividade com tudo isso.

Porém, aqui, se está falando de um conjunto de conhecimentos, não apenas de vender produtos. O marketing abrange uma série de conceitos, estratégias, canais e metodologias que estão em constante mudança ao longo dos anos para se adaptarem às transformações sociais.

Existem diversos indicadores de marketing (e marketing digital) para usar na empresa. Certamente, com ele, será possível mensurar os resultados de ações e pensar em estratégias contínuas com agilidade e eficiência.

Funil de vendas é uma representação das etapas pelas quais um potencial cliente passa, desde o primeiro contato com a empresa até o fechamento da venda. Normalmente, um funil de vendas é dividido em três partes: topo de funil, meio de funil e fundo de funil, conforme mostrado na Figura 15.

O Google Ads considera a conversão no dia do primeiro clique, enquanto o Analytics considera a conversão no dia que ela efetivamente ocorreu, como mostram as Figuras 16 e 17 respectivamente.

A seguir, os seis indicadores financeiros mais importantes relacionados ao marketing de uma organização serão detalhados.

Retorno sobre investimento

Retorno sobre investimento (ROI, em inglês, return on investment) identifica quanto a empresa gera de receita com investimentos. Com base nesse indicador financeiro, sabe-se exatamente se o investimento está trazendo resultados positivos para a empresa e se entende quanto se ganha ou perde com cada campanha e real investido.

Para calcular o ROI, pega-se o faturamento gerado e subtrai-se pelo investimento feito. Com o resultado, divide-se pelo investimento e, por último, multiplica-se por 100. Um exemplo prático seria de uma expressa que investiu R$ 10.000 em uma campanha e essa campanha gerou receita de R$ 50.000, então:

50.000 – 10.000 / 10.000 = 4 x 100 = 400%

Custo de aquisição de cliente

O custo de aquisição de cliente (CAC) mostra o custo da empresa para adquirir cada cliente. Para calcular, divide-se o valor total investido pelo número de clientes adquiridos.

Um exemplo de indicador de marketing é: a empresa investe R$ 30.000 por mês em esforços de vendas e marketing (isso inclui salários, comissões, anúncios, pesquisas etc.) e conquista 200 novos clientes. Portanto o CAC foi de 30.000 / 200, isto é, CAC = R$ 150.

Taxas de conversão

No marketing digital, a taxa de conversão é a porcentagem de usuários que realizaram uma ação desejada. Pode ser o preenchimento de um formulário, cadastro em newsletter, download de um e-book, clique em um anúncio da rede social, entre outras. Ao medir taxas de conversão, a empresa descobre se a campanha está atraindo a audiência que está buscando.

Se as taxas forem baixas, isso pode indicar que a empresa precisa melhorar uma ação, por exemplo, fazendo testes A/B em landing pages — página de aterrissagem ou conversão que tem todos os elementos voltados à conversão do visitante em lead, oportunidade ou cliente.

Quantidade de leads

Leads são os potenciais clientes da empresa, aqueles que têm o perfil do consumidor ideal e demonstraram, de alguma maneira, interesse pela marca.

Quanto ao indicador de conversão de leads em clientes, é semelhante ao da taxa de conversão. Em um site, por exemplo, quantos visitantes se tornam clientes? Dependendo da plataforma utilizada ou com apoio de ferramentas como Google Analytics, consegue-se visualizar essa taxa mais facilmente. A conta prática seria algo como:

Número de vendas / total de visitas = taxa de conversão de leads

Ticket médio

Ticket médio (TM) é o valor médio que os clientes gastam para comprar produtos ou serviços da empresa em determinado período. Trata-se de um indicador de desempenho de vendas importante, porque faz a empresa ter uma visão de como o faturamento em cada compra contribui para a receita geral. Para calcular, divide-se o volume de vendas total em determinado período pelo número de vendas realizadas.

Faturamento / número de clientes = TM

Na prática, o TM gera muitas análises para o gestor. Ao calcular esse indicador, ele traz uma visão de negociação do comercial (valor do plano de saúde negociado ou formação de preço adequada do serviço particular), além de uma visão da logística da operação (volume de atendimento na empresa). Quanto mais a empresa fatura com um volume de atendimento menor, melhor será seu TM.

Net promoter score

Existem outros indicadores que podem ajudar a empresa, como aqueles relacionados aos custos por clique, à origem do tráfego, que se refere à movimentação de usuários que navegam entre páginas, mas, ao contrário do mundo físico, o tráfego na web é muito bem-vindo pelos administradores de sites, porque, quanto mais gente chega a uma página de destino, maior é o número de conversões ou o grau de satisfação de clientes, como o net promoter score (NPS).

O método de pesquisa NPS foi criado em 2003 pelo consultor da Bain & Company, Fred Reichheld, nos Estados Unidos. Reichheld é autor de best-sellers do New York Times, além de ser um grande estrategista de negócios. Desde sua origem, o NPS é considerado simples, prático e efetivo.

Algumas vantagens da metodologia NPS são as seguintes:

• coleta um número maior de respostas — como é um questionário curto e direto, os clientes se sentem mais propensos a responder e prestar seu feedback para a empresa;
• permite variações — pode-se (e é recomendado fortemente que se faça) deixar uma caixa de feedback ao fim da pesquisa para que o cliente explique os motivos pelos quais atribuiu determinada nota, tornando o processo ainda mais rico. Além disso, pode-se avaliar diversos pontos diferentes do negócio, como logística, comercial, atendimento, preço, entre outros;
• simples, fácil e rápido — a aplicação da pesquisa NPS é descomplicada, podendo ser usada por qualquer pessoa em uma empresa. É possível configurá-la e enviá-la em poucos minutos;
• agilidade — com respostas rápidas e simples de serem analisadas, fica mais fácil observar em que pontos é preciso melhorar e tomar decisões ágeis para resolver as falhas;
• benchmarking — com o NPS, é possível aplicar pesquisas de mercado, analisar a concorrência e ficar à frente do mercado de maneira dinâmica.

A Figura 18 mostra o funcionamento do NPS.

7. Observe as afirmativas sobre o marketing de uma empresa.

I. Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as necessidades da empresa.

II. O objetivo do marketing é criar relacionamento com os clientes para identificar desejos de compra.

III. Dominar o marketing propicia saber como se posicionar, conquistar clientes, entregar valor para o público e gerar lucro e competitividade com tudo isso.

IV. Marketing abrange uma série de conceitos, estratégias, canais e metodologias que estão em constante mudança ao longo dos anos para se adaptarem às transformações sociais.

Quais estão corretas?

A) Apenas a I e a II.

B) Apenas a II e a III.

C) Apenas a III e a IV.

D) A I, a II, a III e a IV.

8. O NPS mede o grau de satisfação dos clientes; com esse indicador, pode-se identificar clientes promotores, passivos e detratores. Sobre a classificação dos clientes conforme o NPS, assinale a alternativa correta.

A) Detratores são de 0 a 3, passivos são de 3 a 8 e promotores são 9 e 10.

B) Detratores são de 0 a 4, passivos são de 4 a 9 e promotor é 10.

C) Detratores são de 0 a 5, passivos são de 5 a 7 e promotores são de 8 a 10.

D) Detratores são de 0 a 6, passivos são 7 e 8 e promotores são 9 e 10.

Inovação e projetos

Conhecer inovação e projetos é importante para garantir que a empresa possa inovar em diferentes frentes — de modelo de negócios, processo, organizacional, de marketing, de produto, de serviços. Aqui, serão abordadas as principais:

• inovação de processos — o foco é melhorar os processos da empresa para torná-la mais produtiva, usando, para isso, a inovação;
• inovação de produtos — o objetivo é oferecer produtos novos aos clientes ou melhorar aqueles que já são oferecidos;
• inovação de serviços — a ideia é a mesma da inovação de produtos, oferecer um novo serviço ou melhorar os que já estão no mercado, para facilitar ainda mais a vida dos clientes.

A inovação também pode acontecer na empresa de diversas maneiras:

• incremental, quando é feita por meio de pequenas melhorias;
• radical, quando cria um novo mercado;
• disruptiva, quando foca no modelo de negócios.

Desde a década de 1960, o método voltado para o gerenciamento de projetos começou a se estabelecer em suas formas modernas. Embora vários modelos comerciais tenham evoluído durante esse período, todos compartilham uma estrutura básica comum: um gerente administra o projeto, reúne uma equipe e assegura a integração e a comunicação do fluxo de trabalho horizontalmente, em vários departamentos diferentes.

Nos últimos 10 anos, o gerenciamento de projetos continuou evoluindo. Duas tendências significativas estão surgindo:

• planejamento ascendente — enfatiza projetos mais simples, ciclos de projeto mais curtos, colaboração eficiente e participação mais sólida entre os membros da equipe, e tomada de decisões. Essa tendência é amplamente conhecida como gerenciamento de projeto ágil e inclui algumas metodologias relacionadas, como sprint, cycle, review, update and meeting (Scrum), por exemplo;
• planejamento e revisão hierárquicos — caracteriza-se pela tomada de decisão empresarial sobre o portfólio de projetos que uma empresa deve ter, bem como pela habilitação das tecnologias de mineração de dados, para tornar as informações no portfólio mais transparentes.

Uma clínica, certa vez, decidiu inovar na troca do seu sistema de atendimento e de gestão. O líder de projetos envolveu todos os setores da empresa, para verificar se tinha o processo de que precisava e sua melhoria para justificar uma inovação. Todos deram sua aprovação, mas, no dia da virada do sistema, identificaram que o faturamento, o coração da empresa, não seguia um detalhe do processo. Sendo assim, voltou-se atrás, para não impactar o caixa da empresa. Apesar de o projeto ter sido construído com uma metodologia, houve falha na condução, mas integridade da gestão em saber o momento de parar e voltar atrás para não prejudicar a empresa de forma geral.

A Figura 19 apresenta um exemplo da metodologia Scrum (ágil) para condução de um projeto.

Governança corporativa

Governança corporativa é um conjunto de práticas que visa alinhar os objetivos da administração da empresa aos interesses dos acionistas.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) descreve governança corporativa em um guia de sustentabilidade para as empresas que tem o propósito de apresentar aos administradores (acionistas e gestores) a temática da sustentabilidade do ponto de vista da governança corporativa, vinculando-a à filosofia e à estratégia das organizações.

Governança corporativa trata-se de um esforço para a internalização dos novos conceitos e ferramentas nos processos de gestão, de modo a subsidiar um modelo de tomada de decisão que contemple os aspectos econômico-financeiros e socioambientais e os interesses dos diversos stakeholders em curto e longo prazos.

A iniciativa promove um nivelamento mínimo da linguagem nos dois temas (governança corporativa e sustentabilidade) e indica caminhos para as organizações entenderem a sustentabilidade como um fator de excelência na gestão. Em uma perspectiva mais ampla, o desconhecimento desses temas será inadmissível para as organizações com visão de longo prazo.

Pode-se classificar algumas das melhores práticas de governança corporativa por meio de quatro princípios, que são valores da governança corporativa que sempre devem ser preservados. Assim, os processos de governança corporativa nas empresas fluirão de forma adequada considerando

• equidade;
• prestação de contas;
• transparência;
• responsabilidade corporativa.

Os quatro princípios fundamentais da governança corporativa facilitam o acesso ao capital, melhorando o desempenho e contribuindo para a longa duração da vida de uma empresa de forma sustentável e lucrativa. Entre eles, compliance (prestação de contas) é um dos mais relevantes.

Rossetti desenvolveu a metodologia dos oito Ps para auxiliar na aplicação efetiva das melhores práticas de governança corporativa nas empresas, que são²¹

• propriedade;
• princípios;
• propósitos;
• papéis;
• poder;
• práticas;
• pessoas;
• perenidade.

A seguir, apresenta-se a definição de cada um dos oito Ps da governança corporativa.

Propriedade

Na governança corporativa, o mais importante é saber como o capital social está distribuído e organizado. O jogo dentro de cada empresa é diferente um do outro. Podem ser elas: de capital misto, aberto ou fechado, familiar, consorciada, estatal, anônima etc. A propriedade requer, ainda, coesão entre os acionistas.

Com o passar dos anos, o proprietário da empresa tem de começar a pensar no futuro da empresa: passar para um herdeiro, vender etc. O processo de sucessão empresarial inicia por meio de um plano sucessório, pois é fundamental para evitar conflitos entre sócios e direcionar todas as etapas.

A sucessão empresarial é a transferência do estabelecimento sem que ocorra paralisação da atividade, com a passagem de poder e capital para outra empresa ou outra pessoa que continuará executando as atividades da empresa anterior. Por fim, a propriedade é composta da blindagem societária.

Princípios

Princípios são a base da ética na governança organizacional. São os donos da empresa que determinam a hierarquia de princípios que vai valer na empresa. No entanto, anteriormente, foram apresentados os quatro princípios fundamentais da governança corporativa, os quais podem servir de inspiração. O ideal é que os princípios sejam internamente compartilhados e externamente aceitos por todos.

Propósitos

Propósitos e valores remetem à qualidade e à consistência de um planejamento estratégico. O que se mede, aqui, é o alinhamento entre missão, visão e planos táticos de uma empresa.

Papéis

O importante é entender a segregação de papéis em uma organização: o que fazem o conselho de administração e a diretoria executiva, e como essas atribuições e funções são desdobradas internamente.

Um exemplo prático da definição de papéis: se, na empresa, a “rádio peão” for mais eficiente do que a comunicação formal entre os níveis, algo está errado. Quando a distribuição de papéis não está clara dentro de uma empresa, significa que a estrutura de poder está corrompida.

Poder

Quando se fala de poder, é preciso analisar a questão do autoritarismo versus autoridade. O mais importante em uma estrutura de poder é que as lideranças sejam legitimadas pelo público interno.

Práticas

As boas práticas de governança corporativa seguem algumas vertentes, conforme detalhado na sequência.

Data driven, traduzindo literalmente, significa dados dirigidos e quer dizer que tudo que uma empresa faz e decide tem embasamento em dados. Sancionada em agosto de 2018, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) do Brasil estabelece regras sobre coleta, armazenamento, tratamento e compartilhamento de dados pessoais, impondo mais proteção e penalidades para o não cumprimento.²²

Segundo a Confederação Nacional de Saúde,²²

O início da vigência da LGPD é, portanto, um marco significativo para a consolidação dos direitos e garantias fundamentais do indivíduo, com forte impacto sobre todos os setores da sociedade. O setor de saúde, por envolver um enorme fluxo de tratamento de dados pessoais sensíveis, merece um olhar aprofundado e específico sobre o tema. Diante disso, considerando a vigência da Lei, a centralidade do fluxo de dados no setor de saúde e a importância de garantir a confiança do cidadão na proteção de dados nesse setor.

O Quadro 7 apresenta o tratamento de dados de acordo com a CNSaúde.

QUADRO 7

TRATAMENTO DE DADOS
Toda operação realizada com dados pessoais, como as que se referem a coleta, produção, recepção, classificação, utilização, acesso, reprodução, transmissão, distribuição, processamento, arquivamento, armazenamento, eliminação, avaliação ou controle da informação, modificação, comunicação, transferência, difusão ou extração. Ressalta-se que, nos serviços de saúde, o tratamento de dados pode se dar para duas finalidades distintas: atividade meio ou atividade fim.
Atividade meio	Atividade fim
Utilização de cadastro para marketing; realização de cobrança de serviços prestados; RH; realização de cadastro de novo paciente com informações básicas (endereço, telefone, e-mail).	Realização de exames; análise de prontuário para diagnóstico; arquivo de histórico do paciente; compartilhamento de dados entre médicos para realização de tratamento; pesquisas clínicas.

RH: recursos humanos. // Fonte: Adaptado de Confederação Nacional de Saúde.²²

O conjunto governança, risco e compliance (GRC) visa garantir a integração dos processos em uma organização, fazendo com que a estratégia de negócios aconteça de forma unificada e transparente, em conformidade com as políticas corporativas, leis e regulamentações, minimizando riscos.

Documentos normativos como o Código de conduta, que orienta as ações dos colaboradores e explicita a postura da empresa em face dos diferentes públicos com os quais interage, e as políticas (RH, financeiras) também contemplam as boas práticas da governança corporativa.

A Agência de Proteção de Dados dinamarquesa multou uma empresa em 80.700 euros por ter processado informações confidenciais de saúde relacionadas à COVID-19 sem que tivesse estabelecido medidas organizacionais e técnicas de segurança adequadas. No Brasil, é recente a criação da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), que poderá aplicar sanções que podem chegar a uma multa de 50 milhões de reais.

Pessoas

Na governança corporativa, quando se fala em pessoas, o objetivo é medir a qualidade e os processos de RH: se ele é estratégico ou não, como o clima organizacional é mapeado e desdobrado e a sucessão em todos os níveis hierárquicos.

Perenidade

Em relação à perenidade, o objetivo das empresas, na esmagadora maioria dos casos, é se manter em operação, ativas e crescendo sua participação nos mercados em que atuam. A pergunta que fica dos oito Ps é: se a empresa não fizer absolutamente nada agora, ela estará viva daqui a 10 anos?

Uma das formas de conseguir a perenidade é por aquisição ou fusão:

• aquisição de empresas é a compra do controle acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da empresa adquirida, a compradora assume o controle total e a empresa adquirida deixa de existir;
• em uma fusão, uma nova empresa é formada; o processo de fusão de empresas é caracterizado pela unificação das operações de duas empresas.

9. Sobre qual é a importância da sucessão empresarial, assinale a alternativa correta.

A) Manter a perenidade da empresa que foi construída e desenvolvida ao longo dos anos e, assim, ela pode ser adquirida ou fundida por outra empresa.

B) Para ela ser passada para os herdeiros.

C) Para os acionistas ganharem um bom recurso na sua venda.

D) Para que os colaboradores mantenham seu emprego de forma segura.

10. Sobre o objetivo maior da LGPD, assinale a alternativa correta.

A) Organizar os dados gerais da empresa.

B) Evitar o compartilhamento de dados entre as empresas.

C) Estabelecer regras sobre coleta, armazenamento, tratamento e compartilhamento de dados pessoais, impondo mais proteção e penalidades para o não cumprimento.

D) Instituir regras sobre coleta, armazenamento, tratamento e compartilhamento de dados pessoais.

Trata-se da contratação de fisioterapeuta para uma empresa de saúde.

11. Descreva as etapas de contratação de um fisioterapeuta para a empresa e quais habilidades devem ser avaliadas.

Conclusão

É imprescindível que, diante dos argumentos expostos, todos se conscientizem de que a essência do funcionamento de um negócio é a interligação dos processos de estratégia, pessoal, operações e comercial.

Os líderes precisam dominar a fundo os processos individuais e a maneira como eles funcionam como um todo, para garantia da gestão de forma holística, como acontece com um corpo humano. Essa é a nova teoria da liderança, em que a organização é gerida com base na execução prática, com a finalidade de prover melhoria contínua e garantir a posição competitiva da empresa.

Em virtude das teorias, conceitos e ferramentas de gestão que foram mencionados, o fisioterapeuta, ao se desenvolver na área de gestão, acaba por se tornar um líder que faz diferença na vida das pessoas e que deixará um legado para a sociedade.

Atividades: Respostas

Atividade 1 // Resposta: C

Comentário: Sobre hard skills e soft skills, a escolha balanceada dos dois tipos de conhecimento possibilita que a empresa tenha um clima organizacional adequado. A harmonia interna está diretamente relacionada à forma como as pessoas se tratam. Um colaborador que é expert nas ferramentas necessárias ao trabalho (hard skills), mas sempre dá más respostas aos colegas ou não tem comprometimento com as tarefas (soft skills) destoa e não se encaixa no perfil da empresa.

Atividade 2 // Resposta: D

Comentário: O plano de carreira objetiva desenvolvimento profissional, menor rotatividade, formação de liderança e espírito empreendedor, e melhora do employer branding (transmitir uma imagem de marca empregadora). Com um plano de carreira, o colaborador entenderá por quais fases passará na empresa e quanto tempo ficará em cada uma delas. Em geral, o plano de carreira é oferecido em empresas maiores, com RH bem estruturado e prática de atrair e reter talentos.

Atividade 3 // Resposta: A

Comentário: Avaliação diagnóstica avalia o que o colaborador sabe ou não; pode-se fazer no processo seletivo e, após, servir como base para a capacitação. Avaliação formativa é feita depois de treinamentos e palestras. Avaliação comparativa verifica o conhecimento do colaborador antes e depois do treinamento. Avaliação somativa é a avaliação final, de fim do ano, para mensurar o aprendizado adquirido sobre todos os assuntos.

Atividade 4 // Resposta: B

Comentário: A visão do DFC traz a realidade de caixa atual da empresa e do DRE, a realidade do negócio.

Atividade 5 // Resposta: D

Comentário: A primeira afirmativa é falsa porque o FCO mede o caixa gerado ou consumido pela empresa como resultado de sua produção e venda de bens e serviços. A quarta afirmativa é falsa porque o FCF, além de representar o FC decorrente das decisões de estrutura de capital da empresa (dívida/capital próprio), inclui as receitas provenientes de novas captações e gastos com pagamento de dívidas e dividendos.

Atividade 6 // Resposta: A

Comentário: Ponto de equilíbrio é quanto é necessário vender para cobrir os gastos (custos, despesas e impostos) da empresa (fixos e variáveis). É o ponto em que as receitas totais se igualam aos gastos totais (custos, despesas e impostos).

Atividade 7 // Resposta: C

Comentário: A afirmativa I está incorreta porque marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as necessidades de um público-alvo, com geração de lucro. A segunda afirmativa está incorreta porque o objetivo do marketing é identificar desejos e gerar valor para criar relacionamento com os clientes.

Atividade 8 // Resposta: D

Comentário: O NPS mensura o índice de satisfação dos clientes. Neutros são clientes da marca que, por algum motivo, não estão totalmente satisfeitos com as soluções, produtos, serviços e/ou atendimento recebidos; só efetuam a compra quando realmente precisam, portanto não são clientes leais. Promotores são clientes que passaram a ter uma vida melhor após o relacionamento com a marca; ficam extremamente felizes com a compra de produtos, são leais, oferecem feedbacks positivos e ajudam no crescimento e no aumento do faturamento da empresa. Clientes detratores não estão satisfeitos com a marca, com o produto, com o atendimento da empresa; essas são as pessoas que, provavelmente, falarão mal da empresa para seus contatos.

Atividade 9 // Resposta: A

Comentário: A importância da sucessão está na perenidade da empresa; para uma boa sucessão, é necessário construir um plano de sucessão para ser feito da melhor forma.

Atividade 10 // Resposta: C

Comentário: Sancionada em agosto de 2018, a LGPD estabelece regras sobre coleta, armazenamento, tratamento e compartilhamento de dados pessoais, impondo mais proteção e penalidades em caso de não cumprimento.

Atividade 11

RESPOSTA: Na contratação de um colaborador, inicia-se pelo recrutamento, depois a seleção e finaliza-se com onboarding. As habilidades a serem avaliadas em são hard skills e soft skills. No caso clínico, o processo inicia pelo recrutamento de fisioterapeutas para o cargo e, depois, a seleção do candidato para a vaga ofertada. O momento do recrutamento é aquele em que os candidatos fazem entrevistas, provas e atividades. Uma vez selecionado, passa pelo onboarding, quando o fisioterapeuta será acolhido, e um calendário de treinamento será combinado com ele.

Referências

1. Koehler F, Mandelli P, Vieira M. Manual de certificação para empresas prestadoras de serviço de fisioterapia. Curitiba: Departamento de Qualidade FENAFISIO; 2018.

2. Drucker PF. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Nova York: Harper Business; 1974.

3. Silva A. Descrição de cargos: entenda como fazer e quais são os erros mais comuns [internet]. Sólides; 2024 [acesso em 2024 jul 08]. Disponível em: https://blog.solides.com.br/descricao-de-cargo-no-recrutamento-e-selecao/.

4. Pipho PL. Leadership Focus [internet]. In: Balance Culture Consulting; 2021 [acesso em 2023 nov 3]. Disponível em: http://balancedcultureconsulting.com/knowing-and-being-known-disc-vs-mbti/.

5. Conselho Federal de Fisioterapia e Terapia Ocupacional. Resolução no 424, de 08 de Julho de 2013. Brasília: DOU; 2013.

6. Chiavenato I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Manole; 2013.

7. Mandelli P. Imaginando e desenhando a liderança, seu diário e workbook. São Paulo: Saraiva; 2017.

8. Falconi V. Gerenciamento de rotina: do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova Lima: Falconi; 2013.

9. Oguisso T. A educação continuada como fator de mudanças: visão mundial. Nursing. Edição Brasileira. 2000;3(20):22–9.

10. Brasil. Declaração de Alma Ata sobre Cuidados Primários – 1978. Brasília: Ministério da Saúde; 2002.

11. Brasil. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Brasília; DOU; 1943.

12. Mendes GM. Arquitetura e dinâmica das organizações. Aracajú: GM editora; 2017.

13. Maher MW. Contabilidade de Custos: criando valor para a organização. São Paulo: Atlas; 2001.

14. Atkinson AA, Banker RD, Kaplan RS, Young SM. Management Accouting. 2. ed. Hoboken: Prentice Hall International; 1997.

15. Comissão de Valores Mobiliários. Planilhas DRE e Fluxo de caixa. CVM; 1976.

16. Massing EL, Andrade R, Silva N. Gestão financeira na medida: manual do participante. Brasília: SEBRAE; 2014.

17. Fernandes AB. 25 frases sobre dinheiro e como mantê-lo em perspectiva [internet]. In: Jornal do empreendedor; 2016 [acesso em 2023 nov 3]. Disponível em: https://jornaldoempreendedor.com.br/destaques/financas-para-empreendedores/25-frases-sobre-dinheiro-e-como-mante-lo-em-perspectiva/.

18. Kotler P, Keller K. Administração de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson; 2019.

19. Marques LV. Lean six sigma [internet]. Cefis; 2023 [acesso em 2023 nov 03]. Disponível em: https://cefis.com.br/curso/six-sigma/1205.

20. Da redação. 20 frases marcantes de Steve Jobs [internet]. In: Exame; 2021 [acesso em 2023 nov 3]. Disponível em: https://exame.com/pop/20-frases-marcantes-de-steve-jobs/.

21. Rossetti JP. Os"8 Ps" da governança corporativa em empresas familiares: uma proposta metodológica para levantamento de hiatos. In: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança corporativa em empresas familiares. São Paulo: Saint Paul; 2011.

22. Confederação Nacional de Saúde. Código de boas práticas. Proteção de dados para prestadores privados em saúde [internet]. Brasília: CNSaúde; 2021 [acesso em 2023 nov 03]. Disponível em: http://cnsaude.org.br/codigo-de-boas-praticas-protecao-de-dados-para-prestadores-privados-de-servicos-em-saude/#:~:text=A%20Confedera%C3%A7%C3%A3o%20Nacional%20de%20Sa%C3%BAde,Prote%C3%A7%C3%A3o%20de%20Dados%20(LGPD).

Referências recomendadas

Porter ME. Competição: estratégias competitivas essenciais. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus; 1999.

Falconi V. O verdadeiro poder. 2. ed. Nova Lima: Falconi; 2013.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5 ed. São Paulo: IBGC; 1995.

Titulações da autora

ALESSANDRA MORAES DE MORAIS OTTONI // Especialista em Traumato-Ortopedia pela Universidade de Brasília (UnB). Diretora de Operações e Administrativo-Financeira do Grupo Econômico Fisiotrauma. Formação no Programa de Desenvolvimento de Dirigentes Fundação Dom Cabral, Juiz de Fora/MG. Presidente da Associação Brasileira de Fisioterapia Traumato-Ortopédica do Distrito Federal (ABRAFITO/DF). Diretora de Marketing da Federação Nacional de Associações e Empresas de Fiosioterapia (Fenafisio), Curitiba/PR.

Como citar a versão impressa deste documento

Ottoni AMM. Gestão de clínicas na área de fisioterapia em traumatologia e ortopedia. In: Associação Brasileira de Fisioterapia Traumato-Ortopédica; Silva MF, Barbosa RI, organizadores. PROFISIO Programa de Atualização em Fisioterapia Traumato-Ortopédica: Ciclo 7. Porto Alegre: Artmed Panamericana; 2023. p. 77–124. (Sistema de Educação Continuada a Distância, v. 4).